Boomers

“Precisamos  prestar muito mais atenção aos clientes do amanhã, especialmente se o amanhã chegar mais cedo do que esperamos”

David Welch | Business Week | 28/07/2009 | A Mercedes é a marca por excelência dos “boomers”, a geração nascida na explosão populacional do pós-guerra nos Estados Unidos. Dirija por uma estrada no país e há boas chances de que o motorista do Mercedes na pista ao lado tenha nascido entre 1946 e 1962. A Mercedes-Benz prosperou juntamente com a imensa geração americana do pós-guerra. Em 1986, quando os primeiros boomers entraram na faixa dos 40, a Mercedes vendeu 99 mil carros nos Estados Unidos. Em 2006, quando esses boomers fizeram 60, a montadora vendeu quase 250 mil veículos, 20% de seu faturamento mundial.Neste ano, a Mercedes venderá cerca de 30% a menos nos EUA. Em Montvale, New Jersey, Kristi Steinberg, que dirige as operações de pesquisa de mercado norte-americanas da Mercedes-Benz, tem um receio perturbador: o de que as vendas não se recuperarão por um bom tempo, porque os boomers, geração mais abastada da história, estão com os bolsos vazios.
“Não sei se há alguém que já possa saber se isso é um breve abalo”, diz, “ou um momento determinante, como a Grande Depressão.”
Executivos como Steinberg sempre souberam que os boomers reprimiriam seu desprendimento com os gastos à medida que se aproximassem da aposentadoria. Mas nem em suas fantasias mais atemorizantes poderiam prever que o redemoinho econômico derrubaria os clientes que eles cortejaram e com os quais contaram por 30 anos.
Quando 79 milhões de pessoas, cerca de 30% dos americanos, começam a gastar menos e economizar mais, dá para imaginar que o quadro não será nada bonito. De acordo com a firma de consultoria McKinsey, a conversão dos boomers ao mundo da poupança poderia reprimir a tão ansiada recuperação da economia e derrubar o crescimento médio do país, de 3,2% desde 1965, para 2,4% nos próximos 30 anos.
“Teríamos chegado a este ponto em cinco ou dez anos, com a aposentadoria dos boomers, mas aceleramos isso”, afirma Michael Sinoway, diretor-gerente da consultora AlixPartners. “Agora [as empresas] temem que a situação não volte ao que era.” E é por isso que todos, desde a Mercedes e a rede lojas luxuosas Nordstrom até estilistas como Vera Wang estão às voltas para se remodelar diante da “Incrível Economia do Encolhimento dos Boomers”.
Há não muito tempo, parecia que os boomers nunca morreriam. Repletos de autoconfiança, fruto de uma prosperidade sem precedentes, muitos pensavam que a alta dos mercados asseguraria seu futuro. Se a economia titubeasse, bem, acabaria se recuperando e emergindo ainda mais forte, como tantas vezes antes. Então, os boomers gastaram – e pediram emprestado — como se não houvesse amanhã.
Conheçam Tim Woodhouse, 56 anos, dono da Hood Sailmakers, em Middletown, Rhode Island, empresa que ajudou a financiar-lhe um estilo de vida luxuoso. Woodhouse tem um barco, cinco motos Ducati e, de poucos em poucos anos, se presenteava um Porsche 911.
Ele imaginava que iria aposentar-se quando sentisse vontade. Então, os mercados desabaram, a economia se embebedou e, de repente, Woodhouse viu-se muito mais pobre.
Em abril, com os negócios em desaceleração e suas propriedades perdendo valor, Woodhouse pisou no freio. “Estava assustado”, diz. “Meu patrimônio líquido sofreu um duro golpe.” Woodhouse vendeu o Porsche e comprou um Mini Cooper.
Nos dias de hoje, o barco passa mais tempo ancorado do que navegando. Ele e a mulher jantam fora com menos frequência e também não recebem mais tantas pessoas em casa.
Woodhouse e milhões de boomers como ele estão fazendo o que as pessoas fazem normalmente quando perto da aposentadoria: passam a viver com mais parcimônia.
Há empresas que há muito levam em conta essa realidade atuarial, ajustando gradualmente seus produtos e marketing para atrair a próxima geração.
Com os boomers, no entanto, muitas empresas ficaram complacentes. Não se trata de que ignoraram os novos consumidores, mas de que contavam em ver os boomers mantendo os gastos por mais tempo. E por que não o fariam? Até pouco tempo atrás, os boomers normalmente atingiam seu pico de consumo aos 54 anos, segundo a McKinsey. Em contraste, a geração anterior, um grupo mais poupador, normalmente atingia o ápice de gastos aos 47.
Agora, muitas empresas esforçam-se para atrair as gerações X (nascida depois dos 60) e Y (pós-anos 80). Já é possível ver essa preocupação nas lojas.
A estilista Vera Wang vende uma linha casual chamada Lavander, voltada ao público por volta dos 20 e 30 anos. Os produtos ainda são considerados “fashion”, mas não são tão caros como as roupas que normalmente ela vende.
Em uma das peças, por exemplo, Wang fez um vestido de alto padrão usando um tecido que custa US$ 5 a jarda (0,914 metro), em vez de US$ 12, mas usou o tecido em várias camadas para dar à vestimenta um visual mais rico. Wang, 60 anos, ela própria uma Boomer, sente as dores de sua geração. “Você não tem 30 anos para se reinventar”, diz.
A Mercedes, mesmo continuando voltada aos boomers, silenciosamente recrutou 500 pessoas, com idade entre 20 e 32, para centrar-se no grupo que chama de Geração Benz.
Os pesquisadores da Mercedes buscam conhecer suas opiniões sobre a economia, anúncios de carros e design dos modelos, entre outras coisas. A montadora enviou 20 desse grupo, usando chinelos e outras roupas casuais para as concessionárias para ver quanta atenção receberiam.
Do grupo, quatro foram ignorados. Os resultados, diz Steve Cannon, vice-presidente de marketing, serviram como alerta para as concessionárias da Mercedes. “Precisamos prestar muito mais atenção aos clientes do amanhã, especialmente se o amanhã chegar mais cedo do que esperamos”, afirmou.
Será que os consumidores mais jovens poderão preencher a lacuna? Vejamos a demografia.
A geração X, de americanos nascidos entre 1964 e 1980, é geralmente estimada com tendo quase 70% do tamanho da dos boomers. E, com os boomers trabalhando por mais tempo, especialmente depois de a crise ter arrasado muitos fundos de aposentadoria, também pode levar mais tempo para os Xs entrarem em seus anos mais prósperos em termos de renda (e gastos).
E a geração Y, os 81 milhões de pessoas nascidas entre 1981 e 1994? Atualmente, 14% estão desempregados e terão seus próprios problemas para resolver quando a economia se reanimar, segundo Edward F. Stuart, que ensina economia na Northeastern Illinois University.
Em outras palavras, as companhias ainda precisarão dos boomers por mais anos.
O truque será encontrar uma forma de atender as necessidades de uma geração que está acostumada a ser bem atendida, mas que agora está de olho em seu orçamento.
O antropologista Timothy Malefyt, que estudo tendências de consumo para a agência publicitária BBDO New York, argumenta que os boomers, após terem passado por uma onda de mudanças tecnológicas, são altamente adaptáveis e bem versados em resolver problemas. (Ou pelo menos é assim que se veem). Eles já estão, segundo Malefyt, fazendo o que podem para conseguir mais pelo seu dinheiro, algo que antes era visto pelo grupo como coisa de segunda classe. Para muitos boomers não se trata mais de manter o mesmo padrão dos outros, mas de superá-los com inteligência.
“Se você fizer os boomers pensarem que fracassaram, você os perderá”, diz o antropologista. “Eles querem sentir que foram mais astutos que o sistema ou suas circunstâncias.”
É por isso que algumas empresas convergem para o “chique barato”, um conceito de marketing que se tornou sinônimo da Target, mas que também foi experimentado por nomes como JetBlue, Ikea e Mini. Esta marca é pertencente à BMW, outro símbolo clássico para os boomers. A BMW não o planejou dessa forma, mas o carro Mini é uma solução para uma companhia cujos carros estão ficando caros demais para muitos boomers.
Um BMW Série 3 completo custa pouco mais de US$ 40 mil, enquanto um Mini equipado de forma similar sai por US$ 25 mil.
O Mini, embora seja uma façanha da engenharia e do estilo retrô, não pode concorrer com uma BMW, que a companhia chama de “a máquina definitiva de dirigir”. O Mini, porém, oferece o “chique barato” por todos os lados. Nos últimos meses, várias pessoas na faixa dos 50 anos vêm trocando suas BMWs e outras marcas de luxo pelos Minis.
A Starwood Hotels & Resorts Worldwide embarcou em um curso intensivo de chique barato – ou do que prefere chamar de “estilo por uma pechincha”.
A rede por muito tempo apelou ao desejo dos boomers por luxo e caprichos. Seus hotéis de alto padrão W, Sheraton e Westin oferecem quartos espaçosos, balcões de recepção bem atendidos, manobristas e extensos menus de serviço no quarto.
Então os lençóis de poliéster e os pequenos sabonetes típicos da experiência do hotel de preços mais em conta não seriam suficientes. Brian McGuinness, 40 anos, chefe de marcas do Starwood, sabe que os boomers cresceram desafiando convenções e ainda gostam de sentir-se na vanguarda. Mas também gostam de exigir comodidades.
“Certa vez, dirigiram Fuscas, mas acabaram dirigindo BMWs”, diz McGuinness. “Quisemos atingir esse equilíbrio.” Além disso, não lhes contem, mas os boomers estão ficando mais velhos e, supostamente, mais ranzinzas. Portanto, rabugentos não se emparelham com um minimalismo reduzido ao essencial.
Depois de seis meses de pesquisa e debates de projetos, a Starwood saiu-se com duas redes de hotéis: Aloft, nomeada para ecoar o “cool urbano” dos apartamentos do tipo “loft”, e a Element, uma opção de baixo custo voltada a pessoas que preferem as suítes com todos os “elementos” de sua vida diária – incluindo banheiros que parecem spas.
No início de 2008, preparam um protótipo do Aloft e convidaram alguns boomers para ficar. O hotel protótipo tinha cores agressivas e fragrâncias que lembravam a um mercado de especiarias indiano e veiculava rock de garagem no sistema de áudio. Para ajudar a reduzir o preço dos quartos para a faixa entre US$ 150 e US$ 170, tiraram os restaurantes com serviço total e os manobristas, além de reduzir o serviço de quarto.
As “cobaias” não viram problemas em estacionar seus próprios carros e a maioria disse que preferia explorar a região e encontrar seus próprios restaurantes a comer em seus quartos. O rock de garagem? Não caiu muito bem. A Starwood substituiu-o por rock contemporâneo e música internacional. As cores foram substituídas por tons mais moderados e a fragrância passou a ser cítrica.
A Starwood abriu até agora 25 Alofts e, segundo McGuinness, as taxas de ocupação atenderam ou superaram as expectativas na maioria dos mercados metropolitanos. A rede não informou se a crise a levou a acelerar o lançamento dos novos hotéis.
A companhia, no entanto, inaugura dois hotéis por mês, ritmo mais veloz já visto no setor.
Para o analista David Loeb, da Robert W. Baird, que cobre o setor hoteleiro há anos, o ambiente do Aloft poderia parecer muito moderno e berrante para os que estão na faixa dos 50. Mas ele acredita que, se a rede encontrar o equilíbrio adequado, poderia atrair os boomers e as gerações X e Y.
A Starwood propagandeia as novas redes pesadamente na internet. “Os boomers e a generação Y congregam-se nos mesmos locais na internet”, diz McGuinness.
A Starwood começou a mudar sua abordagem com os boomers antes de a economia azedar. Mas outras empresas vêm tendo de adaptar-se em meio ao voo.
A OSI Restaurant Partners viu seus locais perderem clientes boomers, tanto os de classe média que freqüentavam os restaurantes Outback Steakhouse e Bonefish Grill quanto os mais ricos, no Fleming´s Prime Steakhouse & Wine Bar. O diretor de operações de OSI, Paul E. Avery, reduziu o preço dos menus e passou a oferecer porções menores de carne no Outback para manter a margens de lucro, antes de aposentar-se no início de julho.
A empresa lançou uma blitz de anúncios das porções mais modestas, por US$ 9,99. Foi um malabarismo delicado para o Outback, já que a principal atração da rede são as grossas fatias de carne.
A boa notícia, diz a diretora de marcas, Jody Bilney, é que as pessoas que pedem pratos principais mais baratos acabam comprando sobremesas ou mais álcool, com o que o preço médio gasto ainda é de US$ 19 por pessoa. No Fleming´s, a OSI passou a oferecer mais vinhos abaixo de US$ 10 por copo e um menu com preço fixo com a refeição completa, menos as bebidas, a partir de US$ 36 por pessoa.
Antes da crise, os jantares normalmente rendiam US$ 60 por pessoa. A OSI está respondendo à recessão, mas está preparada para manter a estratégia se os boomers continuarem mais poupadores no longo prazo. “Se alguém lhe disser que sabe que o impacto dos últimos 12 meses é permanente ou temporário, está se precipitando”, afirma Bilney.
A Nordstrom não quer esperar para descobrir. A fornecedora de roupas “fashion” a preços acessíveis avalia que seus clientes – muitos deles boomers – estarão pressionados financeiramente nos próximos anos. Então, mesmo tendo reduzido a abertura de lojas de departamentos de preços normais, triplicou o ritmo de inauguração das lojas Nordstrom Rack, mais baratas. Serão lançadas 13 neste ano e 9 em 2010. As lojas oferecem as mesmas marcas da Nordstrom, mas por 30% a 70% menos do que nas lojas principais. A Nordstrom imagina que os boomers ainda querem moda, mas com descontos.
O que muitas empresas tentam fazer agora já funcionou no passado. Depois do “crash” de 1929, poucas pessoas tinham condições de comprar Cadillacs, então, a General Motors criou um modelo mais em conta para manter suas vendas de luxo.
Em 1934, o LaSalle tinha toques de art déco, como aberturas cromadas no capô. Para cortar custos, a GM colocou o carro no chassi do Oldsmobile e equipou-o como um motor menor. O chique barato LaSalle foi um sucesso entre os motoristas na época da Grande Depressão.
Quando a economia se recuperou, o Cadillac voltou a ser símbolo de sucesso material. Claro, os Estados Unidos estavam prestes a passar pela maior expansão na história. Desta vez, é improvável que isso aconteça.
(Colaborou David Kiley. Tradução de Sabino Ahumada. Copyright© 2009 The McGraw-Hill Companies Inc.) Colaboração de José Ronaldo Couto, publicitário em Vitória, ES, Brasil.