O maior grau de exigência regulatória e de governança corporativa, reflexo dos escândalos contábeis de 2001 nos Estados Unidos, levaram os Chief Financial Officers (CFOs) a ganhar mais poder. Hoje, eles são o segundo maior salário nas empresas brasileiras, estão muito próximos de se tornarem o braço direito dos presidentes e lideram a corrida ao posto de número de um nas companhias. Caminho que, no entanto, tem um longo percurso a ser percorrido antes de se tornar realidade. Falta ainda a esse profissional uma visão abrangente de negócios. É o que aponta a pesquisa “What’s next for the CFO? Where ambition meets reality” (O que está a frente do CFO? Aonde a ambição encontra a realidade), feita pela firma de auditoria Ernst & Young, com 250 dos mais poderosos e influentes executivos de negócios do mundo. Segundo o levantamento, 30% dos entrevistados reconhecem não enxergar nos CFOs um perfil ligado às estratégias de suas organizações.

 

“Ser bom com os números não é mais o suficiente”, ressalta Sérgio Citeroni, sócio da área de auditoria da Ernst & Young. Prova disso é que 88% dos executivos ouvidos destacaram este como um ponto-chave, embora as habilidades tradicionais da função de finanças sejam o pré-requisito mais importante para os CFOs. Citeroni explica que o principal executivo de finanças está sendo requisitado em todas as direções, passando a exercer função de parceiro de negócios dos CEOs (Chief Executive Officers), ao mesmo tempo em que mantêm seus papéis tradicionais relacionados ao desempenho financeiro e à gestão de riscos da empresa. José Rogério Luiz, 43 anos, vice-presidente executivo e de finanças da Totvs – holding que atua no mercado de software de gestão empresarial -, é retrato dessa nova geração de CFOs. Mas ao contrário do que se imagina, ele não está só ao lado de Laércio Consentino, presidente do grupo. Rogério Luiz substitui o “todo poderoso” em situações que o tiram do comando no dia-a-dia da operação. O vice-presidente entra em cena como elo de ligação entre a Totvs e o mercado, sobretudo junto aos acionistas e investidores. “Mantenho o Laércio informado sobre tudo o que acontece, fazendo com que ele não perca tempo com ações fora do seu escopo, isso permite que ele se concentre na condução dos negócios”, explica. Tanto que em 2003, quando adquiriram uma empresa no México, a Sipros, o CEO nem precisou sair do Brasil para acompanhar o processo. “Nos Estados Unidos, 40% da agenda dos presidentes é destinada a atender ao mercado. Algo surreal”, afirma. Outro episódio que o executivo lembra é o da compra da Logocenter. Na época, Constantino só foi conhecer de perto a estrutura física da nova empresa adquirida no momento em que foi batido o martelo, afirma Rogério Luiz. “O Laércio brinca que sou o ‘ICEO’, o ‘Investor CEO’, alguém que responde ao que o mercado e o acionista pedem, capaz de conhecer tão bem a estratégia da empresa quanto o presidente”. Pode parecer exagero, mas não é. Quem conhece Rogério Luiz sabe que além do discurso alinhado ao do presidente, ambos conseguem ter a mesma visão em relação ao posicionamento da Totvs. Extremamente valorizados no mercado, os CFOs foram tiveram as maiores remunerações entre os diretores em 2007. Receberam, em média, um salário de R$ 1,2 milhões- incluindo remuneração fixa e variável-. “Sendo que os maiores ganhos referem-se ao bônus pago no ano”, explica Cláudio Costa, consultor sênior do Hay Group. Cenário que, na sua opinião, é resultado de três fatores: fortalecimento do mercado de capitais, aumento dos investimentos estrangeiros no país e a onda de IPOs. Tanto que a média de bônus dos CFOs cresceu 22% em relação a 2006, representando R$ 475 mil. Enquanto esse índice não passou de 15% entre os diretores de outras áreas. Outro termômetro de sua importância foi a contratação de CFOs pelas organizações. Denys Monteiro, sócio da Fesa Global Recruiters, empresa especializada no recrutamento de altos executivos, houve um aumento de 100% na busca de CFOs nos últimos 12 meses. “Com o volume de IPOs e a profissionalização de empresas familiares, todo mundo foi atrás desse profissional que ficou mais caro e escasso no mercado”, ressalta. Entretanto, eles ganham mais nas empresas brasileiras, diz, porque elas adotam um modelo de remuneração bastante agressivo para atrair profissionais das multinacionais. Ou seja, não é à toa que os CFOs também começam a ser vistos como naturais sucessores dos CEOs. Exemplos não faltam. Rubens Batista Júnior foi recentemente promovido ao cargo de presidente do Makro no Brasil, após ocupar o cargo de diretor financeiro e de RI do grupo para a América do Sul. O atual presidente da AES Brasil, Britaldo Soares, até o ano passado exercia a função de vice-presidente de finanças e de RI. Enquanto Bernardo Hees, presidente da ALL, também passou pela diretoria financeira da empresa até chegar ao topo. Para Walter Machado de Barros, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (Ibef), Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças, a medida em que as empresas entram no mercado de capitais e fazem IPOs (sigla em inglês para oferta pública de ações), o diretor financeiro passa a acumular, em muitos casos, a função de RI, atuando de forma estratégica. “Eu os vejo desenvolvendo atividades generalistas, o que exige uma experiência financeira e corporativa”, diz.Ainda segundo a pesquisa da Ernst & Young, entre os fatores que mais contribuíram para as mudanças no papel dos CFOs destacam-se as obrigações regulatórias e de compliance (cumprimento das normas estabelecidas pelos órgãos reguladores), com 43% das respostas, as expectativas crescentes da alta administração e do comitê de auditoria em relação às informações financeiras geradas, 38%, e o aumento das exigências referentes a governança corporativa, 35%. Na opinião de 35% dos entrevistados, o CFO deveria dedicar seu tempo a trabalhar como parceiro estratégico de negócios do CEO. No entanto, apenas 26% acreditam que os CFOs cumpram essa função. “Diante dessas demandas, os CFOs se vêem em uma verdadeira encruzilhada, onde podem escolher entre limitar-se à contabilidade técnica ou focar em funções mais estratégicas”, afirma o Citeroni. “Se eles querem se concentrar em seus papéis estratégicos, precisam se organizar no desempenho de suas funções tradicionais e focar na integração de informações financeiras e não-financeiras, além de formar times de talentos para dividir a carga de trabalho”.